秒速分分彩选开奖结果精品货架揭联合利华供应

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  比如,春节将是联合利华产品的销售旺季,而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤,公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通,规划如何在西区提前建立库存

  最终,这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后,它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队,到达超市货架

  然而,联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己,而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略,那是这瓶洗发水另一个版本的故事

  事实上,联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系,普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此,为了让客户更愿意帮助自己卖出产品,联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前,站在客户的角度提供服务

  比如,秒速分分彩选开奖结果过去两年来,陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环

  货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差,而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时,联合利华则走得稍微靠前一些,它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability,简称OSA)的指标。这之后,联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员,前者是OSA专家,后者是对乐购客服小组的组长

  她们进入一个个乐购门店的后仓察看,追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据,分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单,还是系统虚库存,又或者是因为库存堆放问题,让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品……之后,她们通过示范和建立流程,例如给乐购门店的仓储管理人员做培训,帮助他们建立起一个更好的库存整理模式

  这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前,联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心,比如响应客户投诉、反馈物流情况等,整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年,联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作,客服们被解放出来,“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说,这在联合利华被称为客户增值服务,作为供应链服务的一种延伸

  这番努力的结果是,联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%—通俗说来,就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种—而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说,数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看,货架有货率每提高3%,就会带动产品销售提高1%

  在联合利华内部,这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时,联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中,联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外

  为了改变留给客户的这种印象,联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后,在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目,很多改进都出现在那之后

  这一过程中,整个公司层面为之也投入了相应的支持,例如升级信息系统,投入大量人员培训,从总部借鉴好的做法和经验等等,并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名,第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名

  供应链组织的运转 你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说,答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些,你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商,另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约3.....



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