秒速分分彩稳赚免费计划水果货架原创 苏宁小店

 定制案例     |      2019-03-23 11:34

  1.作为便利店,苏宁小店为什么要坚持线.生鲜品类对于苏宁小店有什么意义

  2018年,整个零售业进入到深度整合之年,各家巨头纷纷出场布局。这其中,刚刚更名的苏宁易购仍旧是不可忽视的力量。不仅仅因为苏宁提出了一年开5000家店的目标,更因为这5000家的目标拆解开来,几个占大头的部分都是传统零售业的焦点战场。根据目前披露的情况,苏宁零售云(目前聚焦低线市场)是一个开店密集的项目,另一个就是苏宁小店,目标是1500家店。同时,苏宁小店项目组还挂着另一个目标,一年铺设5万个无人货架

  这两个目标分解开来,无论是在便利店市场(苏宁小店)、还是无人零售市场,都是个惊人的目标。那么苏宁究竟准备怎样开店,这些店有什么特点,如何和现在的市场业态做出差异化?同样,作为一个市场的新进入者,苏宁小店包括无人货架的整体构思和底层设计是否有创新?这些问题都很让人好奇。1月25日,在被大雪覆盖的南京徐庄总部,苏宁小店项目负责人鲍俊伟接受了多家媒体采访

  就在采访前后,北京、上海两个千万人口城市的苏宁小店先后开业。从先期选择的城市也可以看出,苏宁小店根本不惧同行竞争,迎难而上,一开始就一头扎入了竞争最激烈、难度最大的市场。无须讳言,苏宁小店背后依靠是苏宁集团的支持,那么推出苏宁小店,苏宁的智慧零售布局究竟意欲何为,为何过去多年还算低调的苏宁突然这么高调起来

  《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)根据采访内容,梳理出苏宁小店的大致开店逻辑,并由此分析2018年巨头入场布局的打算,供各位参考

  第二种是CBD店,主要满足的是轻餐饮需求,包括便当、寿司、烘焙需求,目标受众是白领人群,满足他们的一日三餐下午茶

  第三种类型是高客流店,比如地铁口,再比如医院附近。像南京鼓楼医院附近的苏宁小店,会推出儿童用品、玩具跟尿布

  《零售老板内参》简单总结一下,苏宁小店的类型其实还是两种,一种是占主流的常规场景门店面积在100-200平米,商品类目比较全,只是偏社区场景的,生鲜会突出;偏商务写字楼场景的,轻餐食会突出。生鲜和轻餐食的比例,会根据场景搭配而有所侧重

  还有一种,▓是属于特殊场景门店。列举到的场景包括交通枢纽和医院场景,延伸开来,还以有学校等场景

  有一个理由是苏宁方面反复提及的,这也确实是苏宁的优势。那就是苏宁拥有47个全国分公司,有很多成熟的苏宁易购门店、包括苏宁广场,除此之外,还有诸多合作伙伴

  在之前的一篇文章中,笔者曾经提出过场景批发商(点击查看)的概念。指出了苏宁会根据场景进行分类,然后快速批量复制。在前文所述的苏宁小店三种类型中,我们也能看到清晰的场景分类的思路。但是“场景批发商”一文有一个点提到没有说破,那就是对于现在的苏宁来说,最大的最容易复制的场景,是苏宁已经拥有的物业

  因为苏宁集团董事长张近东自己说过一句话,“未来五年,中国最大的商业地产商会是苏宁。”鲍俊伟也指出,苏宁小店的一部分会开在苏宁易购的门店里,成为店中店的形式

  所以仅仅从物业的角度,找出1500个可以开便利店的物业,加上万达广场,秒速分分彩稳赚免费计划恒大,绿城这些合作伙伴,并非难事

  关于苏宁小店的新闻报道目前已经很多,《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)这里只提示两个核心要点

  第一,或许会出乎意料,毕竟有着20多年电器基因的苏宁,在选品上也是迎难而上。选择的是传统电商也没有做好,现在战况激烈的生鲜领域

  按照鲍俊伟的规划,“水果会做到四五十种,蔬菜也会四五十种。”针对蔬菜,苏宁小店还推出了一个项目叫拿手菜(半成品、预包装)。鲍俊伟表示,水果和蔬菜做扎实以后,肉类、海鲜冻品,包括鱼也会上。▓他指出,这是和传统便利店最大的区别,传统便利店主流的做法,还是以轻食为主,不会在生鲜领域走的这么远

  总结一下,如果把生鲜当做一个独立的细分领域,苏宁小店是要做生鲜的“全品类”。这在当下流行的餐饮+超市的业态中,并不乏对手。但是便利店领域,还没有人这样做过

  也可以这样说,盒马F2非要叫便利店,其实是个餐饮中心,但是以便利店的形式通吃生鲜的构想,是苏宁第一个抛出来的

  鲍俊伟介绍说,苏小店有自己独立的APP。APP核心讲的线上线下融合,因为通过小店,无人货架跟自助售卖机来低成本获客,把线下融合到线上,我们支持的是一种叫店外购买,店内自提,店外购买配送上门,店内购买店内自提跟配送上门都可以支持

  关于便利店是否需要做线上的问题,至少外资便利店多数是持否定态度。而内资便利店有尝试者,但是也还是将线上做为补充部分。▓原因是,线上配送需要寻找合作方。这其中的利益、资源协调、都有很多问题。几年前,京东曾经雄心勃勃的推出万家便利店计划,与全国多家区域龙头尝试到店自提等O2O模式,如今大多已经无疾而终

  鲍俊伟对此阐释说,当下的市场环境和京东当时入局便利店时已经大相径庭。线上线下双线获客已呈大势所趋。对于线上获客与配送,苏宁也做了充分的准备

  “第一,苏宁本身具有强大的线上支撑,线上已有商超和快消商品,这是一个大的支撑体系;第二,我们在全国的话有物流体系支撑,有苏宁快递跟天天快递物流体系支撑,如果没有供应链支撑跟没有物流体系支撑很难的,第三,苏宁本身也投资易果生鲜,就是在生鲜水果方面也会有支撑。第四,会通过一些合资方式建立供应链体系,这个也会很快,会非常快。在团队建设方面,也都是行业内最前线的团队,有一些业内人员的加入,来组建这样的团队。”据了解,苏宁小店也已经大量招募便利店行业的熟手入职,其中不乏来自全家便利店这样的著名企业

  具体做法是,苏宁会启动门店配送,2公里内一小时达,延时则赔付。这样的做法,实际上与盒马的思路有类似,只是由于门店面积更小,用鲍俊伟的说法,便利店就成了一个“前置冷仓”或者“家门口的大冰箱”。鲍俊伟表示,通过苏宁已有成熟物流配送体系,苏宁小店目标是将一单40元的配送成本降到“个位数”。用低成本优质服务来培养用户粘性

  对于1500家店的目标而言,肯定两者兼顾。但是随之而来的问题是,有些区域之所以便利店分布不足,绝不是已有的商家有钱不去捡,而一定是在人口密度或者物业条件方面受到了限制,客观造成便利店数量不足

  对于便利店业态,密度无疑是展店规划的核心问题,在一定范围内密集开店,也有人称之为蜂窝战术。▓当客观条件不具备时,如何实现高密度覆盖

  所以苏宁小店还有第二个更为庞大的规划:5万家无人零售终端(包括无人货架、自动售货机,以及其他形态)

  第一,过分迷信流量。很多人把无人货架做成了滴滴或者单车模式。鲍俊伟指出,滴滴模式是共享经济的成功代表,其特点是流量入口大,同时线下很轻。比如滴滴模式是不需要买车的,而单车的投入相对重一些,所以至今盈利困难

  与单车相比,无人货架的线下投入无疑更重,是重资产模式,已经不是只靠流量就玩得转的。这也是无人货架碰到困难的原因之一

  鲍俊伟指出,无人货架的真正大面积损耗,不发生在消费者不付款,而是供应链端。送货者大多是兼职人员,偷吃然后报损,转卖然后报损,这样的事层出不穷,无人货架根本不是吃垮的,而是“送垮的”

  所以,一方面创业型无人货架受到质疑,▓另一方面巨头们却借着风口纷纷下场,笃定的就是自己对供应链的控制力

  苏宁做无人货架的目标,是80-100人的公司,而且采用组合拳的方式,“我们通过自助售卖机,智能货柜跟无人货架结合的方式来布局。”在便利店和无人货架的关系上,两者近似行星和卫星的关系。一个便利店搭配数个卫星一样的无人货架,形成物流和供应链的共享。在物流和供应链方面,▓苏宁一直以自营自建为主

  通过这种“蜂窝”状的布局,苏宁小店实际上希望搭建一张“网眼足够小”的大网,让消费者感觉无处不在的苏宁

  事实上在苏宁总部,也有一家苏宁小店的样板间,当然主要消费者是苏宁的员工。目前的日销售额与一般100平左右的便利店相当。鲍俊伟认为,像这样的一间小店,进一步提升的潜力一定在线上。在门店模型上,鲍俊伟说他们团队每个月都会做迭代,不断的改进升级。从分布上看,北京这样的城市,苏宁小店的数量会超过上百家。从形式上,目前是以自营为主,未来不排除加盟

  在苏宁小店的布局蓝图中,能够感受到苏宁对于自己以及合作伙伴物业资源的自信。客观来说,短期开店本身也不是难事。想当初,顺丰为了做嘿客,在大约不到一年的时间内,全国开出了2000多家嘿客门店,大小与30-50平的便利店类似,其中有不少是和新式小区的楼盘物业直接合作。以顺丰这样一个零售业的外行,尚能有如此开店的执行力和调动资源能力,所以1500家店目标本身,▓倒未必是最大问题。可以想象的是,店中店会大量出现

  对于苏宁小店的商品规划,大概最吸引眼球的也是生鲜的布局。笔者将其归纳为全品类布局。在2018年,生鲜已经成为零售业第一战场,无论是盒马永辉这样的新物种,还是生鲜电商,都在集中优势兵力决战生鲜战场。这一仗对于苏宁小店这样的新兵而言,说是生死之战并不为过

  苏宁小店知难而进的原因也不难想象,生鲜是最能培养用户消费习惯的入口。苏宁在做苏宁易购延展品类时,一个核心课题是提高用户频度。但是快消领域自身的门槛已经市场竞争态势,并不容易成为突破口。而生鲜的特点是,巨头携资本优势也对这一领域素手无策,比如天猫和京东,无法迅速形成壁垒。这是苏宁的机会,也是所有人的机会

  苏宁小店也好,苏宁易购对于整个智慧零售的布局也好,一个重要的底气,▓是苏宁的自有物流体系。苏宁多年来一直在物流领域进行重金投入,早年的投入在品类上聚焦为大小家电和3C服务,品类适应性上有比较大的局限。但是至少同时苏宁做了一件事,就是大量储备仓储资源。使得苏宁和菜鸟、京东一起,成为能够在仓储方面与普洛斯形成抗衡的力量。这也是苏宁最大的底牌。关键是,面对更加灵活、敏捷、多变的供应链需求,苏宁物流这次是否能够跟上,是需要检验的

  最后还是那句话,苏宁做零售,是一次从底层往上构建的过程,苏宁小店是这场战役中的先头部队,成败在此一举



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